IT之道：今天我们请到了两位嘉宾：特力集团林君谚，资讯基础架构部协理；独立CIO陈其伟。两位都很有经验。请两位先介绍一下自己对IT服务外包的一些相关经历。

　　特力林君谚：大家好，我是特力集团的CY，目前我们集团分别在台湾与大陆都有做IT外包，这项工作是从2010年开始的。做了外包之后，我们内部的组织与工作这几年来也做了调整。

　　IT之道：当时是什么样的具体需求？

　　特力林君谚：当时是我们在2008年开始进行集团整合，需要面临数家集团公司的桌面服务，我们想对所有集团内公司提供统一的桌面服务，同时也开始规划IT同仁的职能提升，于是开始进行这项工作。做了之后，同仁的发展与培育，大致有往我们要的方向走。

　　IT之道：经历了什么样的选型和对比过程，选中了现在的供应商？

　　特力林君谚：我们首先订定了RFP，先确定我们要的服务，这项服务内容是符合我们公司的业务需求与发展。我们公司基本可以分贸易与零售2大块，业务性质完全的不同，订下服务内容之后，我们也订下SLA，之后，我们依据这样的内容选择可以配合的厂商，因为零售的门店范围较分散，所以特别会需要考虑到门店的服务，然后再搭配财务单位进行财务投资试算，选择了最后的厂商，大概是这样。

　　IT之道：请陈总也谈谈您与IT服务外包相关的经历。

　　独立CIO-陈其伟：我的情况比较特殊，近几年我都是作为独立CIO从事“管理+IT”教练工作，提供IT相关的外部服务，同时，也为一些甲方机构的顾问，协作其信息化工作，包括IT服务外包相关时事宜。对于今天的讨论，我就以中国扶贫基金会信息化建设中IT服务外包的情况作为示例吧。

　　扶贫基金会的信息化规划、设计、建设（包括供应商的管理）和运行一直得到其信息化专家委员会（自愿者）的指导，扶贫基金会的第三方IT服务外包是从2010年2月左右开始的，第一个项目基金会信息化现状评估。当时的基本情况是：之前基金会主要的筹款对象是机构，而为了将逐步吸引更多的个人捐赠者，这就对信息化提出了较高的要求。

　　信息化如何做？当前的信息化情况如何？是遇到的第一个问题，这就是第一个信息化相关的外包项目发起的原因和背景。该项目完成后，作为自愿者，我开始作为自愿者参与基金会信息化相关事情，组建了信息化专家委员会，并按规划逐步展开信息化相关的规划、设计、构建或购置、实施、运营、优化等。当时基金会没有IT部门，也只有一个专职的人在做。

　　IT之道：所以这是一个更偏向战略规划的外包服务，然后是如何落地。

　　独立CIO-陈其伟：对的。IT战略规则是之后第一个外包项目

　　IT之道：第二个问题，林总回答一下，您的公司对内部和外部IT是如何平衡的？

　　特力林君谚：我的工作内容大概分3种，维运，问题处理，规划分析与设计。我认为核心价值在后面2个，这部分我留个部门同仁发展与培育。维运，包含桌面外包，我切割出去，所以我第一阶段做的是桌面外包。

　　独立CIO-陈其伟：也就是核心的东西自己留着，非核心的包出去？

　　特力林君谚：是的

　　IT之道：所以是管理决策在内部，维护执行在外。

　　特力林君谚：我在工作内容上有做这样的区分，目前进过这几年发展，从桌面外包变成监控，报警，到维运，都外包出去，但是整体的架构设计，分析，问题第二线处理，都是由部门同仁担任，这样他们的向心力更强，在职能发展上才可以随着我们的计划成长。

　　独立CIO-陈其伟：对的。大多数企业IT部门需要在最小化运营成本与最大化利用价值这两者之间平衡资源，帮助组织实现稳定发展、创新、取得竞争优质等。

　　IT之道：这些是最初就规划好的，还是一点点明确的？

　　特力林君谚：这些都是当初就规划好的。我发现，我们同仁是需要投入时间进行分析的，但是，谁帮他们进行记录？原始资料的记录？一些平时事件的处理？这繁琐的工作要有人做。所以外包帮我们做了这一块。他们专心依据这些资料进行分析，才能整体看的清楚，我们下一步需要什么，所以我的组织随着门店的扩大，人员没有增加。

　　独立CIO-陈其伟：业务外包包括IT服务外包将有助于这一平衡艺术的实现，好的业务外包，一方面有助于成本的降低、控制和规避；另一方面，由于组织能集中关注其核心竞争力、创新以及其他创收功能，又有助于提升组织的价值。

　　特力林君谚：我可以举个例子，大概是这样的区分：我们有记录“视讯会议室的使用率”，记录了2年了。以前就是去设定而已，现在有了视讯使用记录之后，我们去分析，为何常有人喊无法使用到视讯会议，但是从记录来看，真正使用视讯的比率却不高。

　　我们从中了解，原来视讯会议的位置需要随着业务单位的位置变动而改变。不是永远不变，大家都只会往最近的会议室去，不在乎是否真的要使用视讯，就这样，我们找到了一些规则。以后的总务调整座位，我们会跟着调整视讯。

　　独立CIO-陈其伟：数据-信息-知识-智慧。这里的规则就是知识了，然后决策就对了。

　　IT之道：不错啊。有了数据，决策就有了依据。陈总，基金会目前的IT项目，主要是以外包为主，还是内外分开，有所规划？

　　独立CIO-陈其伟：外包为主，基金会自己的人很少。

　　特力林君谚：同样的例子，我们也都有应用在门店与各办公区，还有机房等地方。

　　独立CIO-陈其伟：对于外包有一点需要注意，IT外包作为公司业务外包的一部分，应该是公司战略采购的一部分。所以，是否外包以及外包哪些职能是公司治理和IT治理的范畴，需要和高层讨论并达成一致。而一般意义上的外包管理则是在执行层面的事情。

　　特力林君谚：非常同意。

　　独立CIO-陈其伟：目前，基金会信息化的战略规划和顶层设计主要还是在专家委员会的具体指导下由内部完成，具体的系统系统设计、开发和实施等则基本外包，内部IT部门将定位与内部业务专家，帮助梳理和优化业务流程和需求、发包、供应商管理，同时，参与系统验收测试和内部的培训推广等。所以，引入IT外包后，内部IT的核心职能将发生转变或提升。

　　IT之道：两位目前在工作中是否实现了外包想要达到的预期效果？

　　独立CIO-陈其伟：3年多的情况来看，外包模式的收效还是不错。虽然过程十分艰苦，但基本达到了我们最先确定的信息化一期目标，即通过信息系统基本实现基金会对公众、捐赠人和受益人的信息透明。这是一个很有挑战的任务。

　　特力林君谚：我也是。内部同仁确实发生了变化。他们开始做事有整体的概念，不再每天忙着做事。放更多的心思在思考，下一步的改善。有了数据，才能有看清楚的第一步啊，以前光做事就忙死了，要判断什么也没有足够的数据可以支持。

　　IT之道：有了大局观？

　　特力林君谚：对的。

　　独立CIO-陈其伟：人的变化是最可喜的。

　　IT之道：在具体执行层面，外包商的服务和内部人员的执行，在质量上有没有对比或优势？

　　特力林君谚：有的。执行后，你才发现自己同仁有多可爱，多为公司想，是公司的资产。

　　独立CIO-陈其伟：理论上，外包所提供的服务质量会高一些。外包能在实现最大化价值的同时降低总体拥有成本，有助于实现组织的发展并取得竞争优势。

　　正亿精工谢中绳：IT外包要注意哪些方面的问题？

　　特力林君谚：外包实际，我们还是需要自己亲自下去看管理的，对方说他们有多专业，需要保留。以我的例子，外包人员，我也会当自己组织的一部分，对他们进行人员了解。尽量消除他们与内部人员不能同心同德的情况。要考虑到人性。对于外包PM，要严格要求。

　　独立CIO-陈其伟：林总是包人头还是项目或服务外包？

　　IT之道：管理方式上应该有区别吧？有一些考核的指标。

　　特力林君谚：这里有个范本，关于服务外包。这就是陈总说的，理论与实际会有差距，真正执行的是人，人不是物品，外包执行的核心团队，我们需要用心管理，各地方工作站的人，我们需要透过管理制度。加上这个核心外包团队帮我们做管理。

　　独立CIO-陈其伟：部分职能外包后，IT部门的核心会得到加强，职能也会发生转变。

　　IT之道：外包过程中会有哪些常见的问题要注意？

　　特力林君谚：现在我们外包已经到了监控，记录，报警，这时部门同仁开始更多思考，要管什么，怎么管了。例如，我要监控什么，记录什么，报警呢？报给谁？然后流程呢？怎么处理？

　　独立CIO-陈其伟：对的，内部的IT需要变成业务专家，思考和决定该做什么。

　　特力林君谚：透过这样的机制，同仁就会去想这些。以前都是自己做，自己觉得没事就是没事，现在不一样，外包商帮忙做了这些之后，看到了详实的记录，就会去思考这些。

　　独立CIO-陈其伟：IT服务外包在实施中会遇到很多问题。供应商的遴选问题。

　　特力林君谚：是的，陈总说的没错，会遇到很多问题，但是需要跟他们一起解决。还有要不断的告诉他们，我们的要求只会越来越高，永无止境。

　　独立CIO-陈其伟：我这里分享一点：作为客户身份的规模的占比。即你给到你的供应商业务的量-相对重要性指标。通常这个占比为15%左右为佳。这是一个需要注意的点。这是你每年给到供应商的活应该站到他相关业务的比例。

　　特力林君谚：可以举个例子说明吗？

　　独立CIO-陈其伟：比如，供应商一年做1000万，其中你给到的生意需要占15%左右。GE等公司均采用类似的指标。15%不是绝对的，或者说10-20%为佳，同时，不要把所有鸡蛋放进一个服务提供商的篮子里；将工作分开进行，或指定首选、备用服务提供商以防备不时之需；另外一点也很重要，不要将组织特定领域所有的知识与经验外包，使组织“机能”退化，过于依赖服务提供商、会令组织面临险境。

　　特力林君谚：这是风险考量，第二点是绝对必要考量的，部门同仁背后都代表一个家庭。我们需要对这些家庭负责。

　　IT之道：我的最后一个问题，是协议签署要注意什么？

　　独立CIO-陈其伟：协议本身的签署需要以法律效力的书面形式确定，有几点需要特别注意：

　　*双方理解的明确的'项目范围'，以及对范围外请求的处理程序

　　*度量标准与服务标准

　　*有奖有罚的OLA和SLA，详细和度量

　　*确定单一的合同沟通联系点及遵守执行

　　特力林君谚：陈总前面说的都是对的。协议签署再多，都还是会有可能发生问题，最重要的是，不能放任不管，自己与同仁需要随时关注与管理，想想自己的管理机制。这是我最后在陈总之后的补充。

　　独立CIO-陈其伟：对于IT服务外包，我通常作为一个业务流程来管理，其流程的描述可以是，管理由各类供应商提供的IT相关服务，满足企业要求，包括供应商选择、关系管理、合同管理和评审及供应商有效性和合规性绩效的监控。流程的目的：最小化不良供应商相关的风险，确保竞争的价值。